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  李建波是国内少有既领导过大体量生鲜零售业务,也规模领导过生鲜TO B业务,还具有深厚IT信息产业背景的人士。

  作为永辉超市前总裁,从IBM“空降”永辉的李建波,帮助永辉梳理了整个业务框架,建立了现代企业管理制度,并陪伴了永辉的IPO上市。让永辉从比较浓郁的家族性区域零售公司跨向了全国。

  此后,李建波淡出过永辉几年时间,直到2019年末2020年初重回永辉,作为彩食鲜CEO来领导永辉生鲜TO B业务,这个业务是从永辉母体独立出来的单独业务板块,也是永辉及整个生鲜市场发展的未来,是一个蓝海新赛道。

  在2021中国生鲜零售大会上,《商业观察家》由此重点邀请了李建波来分享B2B食材市场的未来趋势与彩食鲜的发展现状。想听听李建波如何理解生鲜TO B市场与TO C市场的差异。

  李建波提到了几个观点很有意思。

  他说:中国B2B赛道未来一定会出现一个全国性的大平台公司,或者不止一个。

  他还说:过去互联网有两个词误导了中国商业。一个是“赢者通吃”,一个是“唯快不破”。

  他最后总结:彩食鲜也走过弯路,出现过一些坏账,因为主体客户群选择失误,因为生鲜B端业务与C端业务在商业逻辑与能力建设上存在巨大差异。

  (以下内容根据李建波口述整理)

  一

  现状

  生鲜赛道(B2B)是一个蓝海市场,前景广阔。

  (我们对于生鲜B2B市场)主要有几个判断。

  第一、从目前B2B市场来看,玩家非常分散。

  我2011年开始做生鲜,加入永辉。当时我们看在每一个省,甚至是大省份的主要核心城市,都有一个龙头玩家。在TO C端的超市行业里面也有这个特点。

  但是B2B赛道,是一个(更)分散、非常碎片化的市场。基本上每一个玩家的业务体量都非常小,运营方式也非常传统。

  在很多的城市,做B2B服务意味着是在批发市场(租)档口,成立一个贸易公司就可以了。它们可能只服务5家、8家、10家客户企业,在区域性市场做服务。这些企业也更多是区域型企业。现在大部分B2B赛道玩家就是这样的公司。

  第二、现在B2B业务的发展阶段,及关注的重心更多还是“关系导向”。

  在运营方面投入的时间和精力,包括打造的基础设施相对是比较薄弱的。从采购、生产、配送、订单,到所有的履约环节,B2B行业是缺乏积累的。

  第三、在全国范围内,真正有实力的B2B公司是比较少的。

  最后,无论是从C端还是B端,从各个方面的调研结果来看,都说(生鲜)是一个万亿级的市场。

  我看过不少报告,有说五万亿、有说六万亿,有说B端占2/3,C端占1/3。无论怎么看,每个赛道都是非常大的赛道。

  由于B2B市场非常分散,缺乏一些基本的行业积累,但是这个赛道的前景又非常广阔,所以,这是一个非常大的蓝海市场。

  从2012年开始,在生鲜C端市场,从传统的卖场到社区小店,再到线上的一些模式出现,无论是到家、到店、社区团购,过去几年C端各种各样的业态创新和新的模式层出不穷。

  B端市场相对来讲,比较不那么受人关注,或者说没有那么多的资本,没有那么多的玩家进入这个赛道。所以,B2B赛道相对来讲是一个蓝海市场。

  (我们认为)在B2B赛道里面,因为既分散,市场空间又很大,所以未来一定会出现全国性的平台公司。

  二

  平台

  为什么一定出现全国性的平台公司?

  从这几个层面来看。

  第一是市场。到底市场有没有这样的需求?

  阳光采购、食品安全在B端越来越成为趋势。看过去几年的招投标,无论是党政军、大企业还是政府,食材采购都进入招投标,这是非常明显的趋势。

  包括食品安全,过去几年也成为B2B行业非常关注的一点。

  所以,这是一个大的行业趋势。

  另外,我们看一个赛道,可以看到未来5到10年里面,商业模式可能会出现不同的探索、不同的创新,但是核心的东西一定不会变。

  B2B赛道里面什么是不会变的?

  第一、食品安全需求一定不会变。

  第二、交易效率的提升,一定不会变。这是B2B行业的根本需求。

  所以,真正能够在食品安全和交易效率上发力、提升的,一定是需要跨区域的大平台公司,只有这样的公司才能把整个行业的食品安全标准往上拉一个档次,不能在一个低水平的层次上一直重复,这是一个行业的趋势和需求。

  那么,什么样的公司、什么样的能力才能成为B2B赛道的大平台公司?

  从现在这么多的地方公司来看,这么多的小公司,它们的存在一定是有价值的。大的平台公司出现,不是把小公司消灭,而是怎么样把他们纳入到一个生态里面,一起提升食品安全和运营效率。这是对平台公司的基本要求。

  从运营层面来看,未来的大平台公司要具备基本的能力要求。

  首先就是品牌要足够强势。B2B行业对品牌的要求非常高。品牌意味着背后有相当高的管理水平,可以做管理的输出,可以有基础架构的输出。

  第二、要有非常强的数字化的赋能。

  现在很多行业都在谈数字化转型。B2B行业是个传统行业,产品的标准化是非常原始的,怎么样可以把数字化赋能到这个行业,真正提升交易效率,包括速度和成本。这是B2B行业对于未来大公司非常重要的一个要求。

  第三、金融能力。

  C端和B端一个很大的区别——在于B端不是“现金流生意”,而是“账期生意”。这对财务是非常大的挑战。

  未来整个B2B行业,怎么样可以提供一种比较强的金融融资、供应链金融服务,这是对大平台公司非常大的挑战。

  最后一个是供应链能力。无论是从食材的标准、流通的效率、规模的优势,大平台公司都有无可比拟的先天条件,这也是未来对大平台公司的非常基本的要求。

  三

  对标

  在B2B赛道,国内的对标公司是没有的,(要对标)可以看美国的公司。

  美国B2B公司大家都谈Sysco——500亿美金的年交易额。

  不仅有Sysco,还有US Foods和PFG。三家公司加起来,年营业额800亿美金左右,在美国市场占30%。

  这侧面印证了,在中国的B2B市场一定是万亿级的巨大赛道。这么大的赛道在未来一定不是碎片化的公司,一定会面临一个整合——一家平台性大公司对整个行业标准做提升。

  四

  客户

  很多B2B企业是选择服务企事业单位和做社会化餐饮。做社会化餐饮可以服务夫妻老婆店、小型连锁、中型连锁和大型连锁。有一些大型连锁会自己有供应链,中型连锁和小型连锁,包括夫妻老婆店,对他们服务的稳定性和账期,都是非常大的挑战。

  2019年疫情以来,彩食鲜也产生了很多的坏账。这些坏账90%来自于餐饮企业。经过2019年到2021年的摸索,彩食鲜主要选择服务企事业单位,餐饮企业原则上基本不碰,餐饮企业只做“大单品”,只做现金流生意。

  这是过去经过这么多年的摸索,在赛道选择方面非常明确的客户选择。

  餐饮企业还有一个比较大的挑战,(餐饮企业)需求很多,产品规格很多,每一个单品很碎,每一个单品的量也很小,整个的履约难度很高。所以,彩食鲜选择的是做大的企事业单位。

  第二、从客户的选择,是主动的市场选择还是BD日常开发的机会选择。

  从彩食鲜来看,我们有自己的行业选择。在过去也碰到这样的行为——比如销售人员、BD在市场上拓展,不管是因为什么,东一榔头西一斧头,今天拜访这个客户,明天拜访那个客户,最后客户和行业都不能形成聚焦,履约挑战非常大。

  通过之前的探索,现在彩食鲜坚定走头部企业和行业客户,这是客户的选择。

  五

  运营

  经营思路上,彩食鲜走过一些弯路。

  过去我们很多思维是靠资本驱动,我们想当然地认为,当我们规模到一定程度以后,自然而然就可以赚钱,事实上不是这样。

  所以我们调整了经营思路——过去是做规模,现在是规模和质量并重,尤其是关注质量,一些长账期的不赚钱的客户要砍掉。因为有一些客户在生命周期里面是不可能赚钱的。

  这是经营思路上非常根本性的转变。

  在核心能力的选择上,是(侧重)BD。所谓BD就是市场开发,还是(侧重)运营能力。

  彩食鲜认为,B2B市场的客户是非常多的,市场容量太大了,我不认为BD是一个最大的挑战。有些商贸公司,一个老板就可以把整个生意撑起来,彩食鲜有七八百个销售。BD的效率一定不是挑战,核心还是运营能力。因为和C端不一样的,B2B的客户是合同客户,只要签一个客户,就可以服务12个月、24个月或者36个月。怎么样在“生命周期”里面,客户继续稳定地和我合作,而不是三两个月就不合作了。这些都是在B2B赛道里面非常重要的一些核心思考。

  六

  能力

  目前来看,B2B赛道里,不同区域会有不同的玩家,有些是非常小的商贸公司。超市也是做企业团购非常重要的力量,有很多C端的超市往B端发展。

  从彩食鲜自己的总结来看,C端和B端是完全不同的商业逻辑,它需要完全不同的能力建设,所需要的核心能力也有很大的差别。当然,我们也不能说这个很难,你们不要玩。

  首先,客户的购买动机不一样。

  C端是性价比和便捷性,B端考虑的是稳定性和品质。

  C端很难讲忠诚度的。今天这个地方有羊毛,我就到这个地方去,明天那个地方有促销我就到那个地方去了。C端层面更多是性价比和便利性,B端不一样,B端都是合同制。

  第二、资金的管理方式——这背后孕育着盈利方式。

  C端是现金流的生意,上游采购与供应商有账期,销售端则是现金,是正现金流。但是B端,采购方面是短账期,销售是长账期,怎么样在资金管理、现金管理,包括供应链金融方面构建自己的能力,这是B端上非常大的挑战。两者盈利方式完全不一样

  第三、履约流程。

  C端的流程很短,就是现场购买。“买了以后再退货”是小概率事件。B端的履约流程很长,大家可能会认为我们都是采购回来,经过物流处理,一个是送到门店,一个是送到客户手里,这有什么区别?

  区别大了。基本上我们送到客户那儿仅仅是开始,送到客户那儿,包括对账,包括开票。过去C端是讲和供应商的对账和开票,B端更核心的是客户的对账和开票,履约周期非常长。

  从商品特性来看更明显,C端是小规格、家庭装,B端是大规格、团购的商品形态。

  过去有很多C端企业会这么认为,我们做C端有天然的供应链,可不可以做B端业务,这个相当程度上是一个误区。B端的供应链和C端的供应链完全不一样。无论是食品用品这样的标准化商品,还是非标的生鲜,都是完全不一样的。

  那么,我有C端渠道是不是可以往B端转?

  可以。

  但是如果完全用C端的思维做B端的供应链,整个的履约成本和过程管理会非常非常的艰难。

  最后一个,生意增长的特性不同。

  C端爆发力很强。开一家线下店,恨不得第一天就做多少多少客流,一万两万的客流,线上平台恨不得短短三个月就达到高点。

  过去互联网有两个词是值得探讨的,或者相当程度上误导了中国很多的商业模式设计。

  一个是“赢者通吃”,一个是“唯快不破”。

  “唯快不破”就是补贴、补贴再补贴,快速地让流量达到高峰。但是背后的赚钱逻辑,第二步、第三步大家思考得很少。

  C端爆发力确实很强,B端爆发力没有那么强,但是B端确定性很强——因为是合同制,是周期制。这是B端和C端生意逻辑上的基本差异。

  七

  趋势

  中国B2B生鲜市场未来基本的发展态势是什么?

  第一、未来一定是更关注品质,更关注阳光采购。这是一个基本的出发点。

  包括2015年我们开始内部孵化的时候,我们有一个基本的判断,阳光采购会越来越成为趋势。另外一个就是食品安全。

  第二、生鲜采购一定会越来越关注规模化和可溯源性。

  第三、集中化采购(联采)。

  彩食鲜是一个全国性的公司,而且是一个强运营的公司,能力建设很关键。集采是供应链方面非常重要的能力要求。

  最后一个是品牌认知。(要能打造出品牌)

  八

  彩食鲜

  彩食鲜是定位于服务于企事业单位、党政军的食材全品类供应服务商。

  客户主要是政企单位,包括一些政府、事业单位、部队、武警、监狱、学校、教育部门,还有一些其他产业园区、高科技企业等。

  另外,主要业务也包括跟很多零售公司有合作,帮零售公司做一些预制菜、净菜的加工、肉品的分割、干货的标准件等。

  从股东结构来看,彩食鲜是2018年年底、2019年年初从永辉剥离出来,在去年完成了第二轮融资。股东包括永辉、腾讯、高瓴、红杉等。

  整个路径是:(彩食鲜前身)从2011年开始一直是做C端市场的,到2015年开始在永辉内部孵化(B端)“彩食鲜”,一直到2018年年底、2019年年初,把B2B赛道独立出来。

  目前彩食鲜在全国遍布20个省市、有32个厂仓。所谓“厂仓”,是指不光是仓,还有高标准的加工车间。

  目前业务布局覆盖:华东(江浙沪)、华西(四川、贵州、重庆)、华南(福建、广东)、华北(北京、河北、陕西)、华中(安徽、湖北、河南)。

  未来我们希望成为很多渠道商、包括新零售服务商的合作伙伴。

  对于未来,第一、我们持续打造重资产的工厂,在全国有32个厂仓,一线城市是2万方的布局,省会城市是1万方,包括一些周边的卫星城市是六千到八千方。

  这是基本的工厂布局。工厂里面会有基本的车间,包括生产净菜,净菜是可以直接下锅的。

  另外可以做肉类的分割。无论是B端的肉类分割,还是C端的切条包装,包括一些干货的基本标件。

  彩食鲜是做供应侧的,如果未来有机会,去做一些协同,对于整个行业的供应链标准,我们希望可以做一些加持。

  当然,工厂建设的诉求,第一是标准化。

  未来无论行业的模式怎么变,食品安全是一个基本要求,不会变。交易效率是不会变的。

  生鲜作为非标品,要想提高交易效率,生鲜的标准化是不变的话题。只有通过工厂,通过工厂的标准化的分割、标准化的包装、标准化的规格设计,才能加快和改善生鲜渠道的交易效率,这是我们建工厂非常大的前提。

  当然,建工厂还有一个价值,是再次验证我们对食品安全方面的投入。我们当年开始建这个工厂的时候,第一个工厂投了将近一个亿,有很多人说我们就是卖菜的,我们搞一些铁皮房子,里面放几个菜板就可以了,为什么建这么高标准的,我们的工厂完全是按照日本的标准建造的,这是代表行业的趋势和未来。

  第二个、我们持续打造的是供应链。

  这个行业可以说是服务公司,也是一个供应链公司。在产品方面这是生命线。

  我们在供应链方面有非常清晰的思路。

  首先就是走向源头。

  一方面我们借用大永辉的基地,另一方面我们建自己的基地。上个月30号,我们在全国有30个自己的基地,到明年上半年,我们要做到50个。

  这个基地不是一个简单的产地直采,我们希望在基地做GAP认证,就是良好农业生产规。只有通过这种认证才可以从源头上,在采摘期做管理,用什么化肥,用什么农药,只有采摘期做好管理,我们去服务养老院、幼儿园才可以放心。这是我们在基地方面,非常重要的一个努力方向。

  第二个是联采。联采的重要性不言而喻。

  最后一个,我们会打造垂直品类。彩食鲜目前打造了两个垂直品类,一个是酒类,一个是西式食材,这是希望在垂直品类给行业做更多的服务。

  第三、全链条的食品安全风险把控系统。我们每一个厂,每一个仓库,都有非常强的投资,我们和当地的政府、市场监管总局的系统打通,一品一码,彩食鲜的检验标准会同步到当地政府要求的系统里面。彩食鲜有自己的网,每一个单品、每一个包装上都可以追溯到来源是什么,什么样的检测范围和结果。我们所有的生鲜进厂,每一批都检。

  这是行业里面非常有挑战的。但只有这么坚持做,才能实现真正的食品安全。食品安全是彩食鲜的初心。

  第四、数字化赋能。

  这个讲起来容易做起来难。彩食鲜现在还停留在第一个阶段,就是全交易的在线化。

  从客户的订单分工到客诉,形成一个闭环,这是非常重要的,包括拣配的管理,配送的管理,端到端的全交易化的数字化建设,这个系统在市场上是买不到的,只有我们自己建。

  在这个基础上我们才能做智能化。比如智能报价,我们现在报价有一批人,未来都交给系统做。人最贵,只有交给系统才可以盈利。

  第二、怎么样通过智能化让整个拣配的周转率越来越快,就像饭店的翻台率一样。未来整个厂仓拣配的效率一定是非常重要的。

  还有一个是共享。全国性的公司共享是非常重要的,我们不要把一些后台性的公司放在北京、上海,可以放在重庆和福州,这些共享背后是全国性的公司,专业性、能力建设非常核心的体现。

  最后,希望在前台提效。

  整个行业SKU太多,每天服务的客户太多,每个客户下单的SKU太多,这个难度非常大,从运营层面来说这是有非常大难度的,即怎么样让前台简单,每一个人就是按照系统给你的指令操作,所以后台就必须要足够的复杂。这是在整个数字化体系方面非常重要的一些基本逻辑。

  另外一个,这是一个平台化的市场。B2B行业需要一个平台化的公司,我们今天所做的所有能力——科技能力、品牌能力、供应链能力和运营能力,希望以后对整个生态圈进行赋能,这是彩食鲜非常核心的诉求。

  希望通过彩食鲜的不懈努力,以后可以把整个行业的运营效率和食品安全的水准往上拉。

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